Uma equipe de TI imatura custou R$ 2,9 milhões por ano na operação que eu reestruturei: a conta de tecnologia era de R$ 5 milhões, com 22 pessoas e nenhum sistema em produção em três anos, e caiu para R$ 2,1 milhões com 12 pessoas entregando a cada duas semanas. A maior parte do desperdício estava em licença, nuvem, ambiente e contrato que alguém comprou por medo ou por moda e que continuavam na conta por inércia.
Esse é o caso que abre o meu livro Maturidade em TI. Conto aqui a conta e a ordem das decisões, que é a parte que você consegue copiar.
Onde o dinheiro de um time imaturo vai parar?
A empresa era uma gestora de recebíveis, braço de uma holding do mercado de capitais. Por ali passavam os dados que sustentavam bilhões de reais em operações do grupo. Se o sistema parasse, o grupo parava. O CEO chamava tecnologia de “mal necessário”. Em reunião, na frente do time.
Quando a conta virou minha, a primeira coisa que fiz foi ler, coisa que ninguém tinha feito. O desenho era este, em ordem de grandeza:
| Linha | Valor | O que acontecia na prática |
|---|---|---|
| Time | perto de R$ 200 mil por mês | 22 pessoas, com arquiteto caro que ninguém via trabalhar e time remoto ausente da daily |
| Nuvem | perto de R$ 120 mil por mês | cloud paga em cima de servidores locais que continuavam derrubando produção |
| Terceiros | R$ 700 mil num contrato | serviço de enriquecimento de dados que a operação não sabia usar |
| Licenças e ambientes | o restante | SQL Server Enterprise “por precaução” e ambientes ligados sem uso |
Somando tudo, R$ 5 milhões por ano. A empresa pagava dois mundos de infraestrutura e colhia o pior de cada um. Cada linha passava uma sensação: o arquiteto caro passava robustez, a licença Enterprise passava segurança, a consultoria de dados passava modernidade. Entrega, nenhuma delas passava.
Ninguém fazia as duas perguntas que desmontam orçamento inflado: o que isso entrega hoje, e quem decidiu que continua. Eu passei quatro anos fazendo essas duas perguntas.
Por que não cortei custo no primeiro ano?
Todo gestor que herda uma conta dessas ouve o mesmo conselho: corta logo e mostra resultado no primeiro trimestre. Fiz o contrário e quase não mexi na conta no primeiro ano.
Corte em cima de time imaturo desliga sistema sem aviso. A máquina que ninguém documentou para de rodar, o fornecedor que ninguém geriu vira refém, e quem tem alternativa no mercado vai embora na primeira turbulência. Sobra quem não tem para onde ir. Cortar é fácil; cortar e continuar entregando exige gente capaz de segurar a mudança.
A sequência que executei, e que defendo no livro inteiro, é gente, processo, conta, colheita. Nessa ordem.
O que mudou quando o trabalho ficou visível?
A primeira medida foi gestão à vista: todo trabalho num quadro público, toda demanda com dono, data e estado, todo compromisso de reunião escrito onde todo mundo lê.
Parece pouco, e foi um terremoto. O arquiteto que respondia “depende” para qualquer pergunta perdeu o esconderijo, porque “depende” funciona no corredor e não sobrevive a um quadro com o nome dele e uma data do lado. Em poucos meses, 90% do time tinha saído. Parte pediu demissão quando percebeu que o jogo tinha mudado; parte eu desliguei por comportamento, e não para economizar.
A reconstrução veio no pior cenário possível: pandemia, CEO exigindo presencial e orçamento apertado. Sênior de mercado desligava o telefone. Contratei pleno e júnior e formei. O time foi de 22 para 12 pessoas, com desenvolvedores na maioria, dois QAs e um núcleo pequeno de produto.
Uma linha eu tratei como intocável do primeiro ao último dia: treinamento. Fechei Alura for Business e Udemy for Business, fiz parceria com recrutamento especializado e desenhei a semana do time com espaço para estudar sem culpa. Cortei consultoria, licença e ambiente. Treinamento, nunca. Quem contrata potencial e não forma fica com frustração de crachá.
No método, uma troca: saiu o escopo fechado, que passava meses levantando requisito e não entregava nada, e entrou entrega a cada sprint. O time que estava havia três anos sem produção passou a mostrar algo rodando a cada duas semanas, pequeno e às vezes feio, na frente de quem usava.
De onde saíram os R$ 2,9 milhões?
Com o time estável, fui para a conta no segundo ano. Migrei para a nuvem o que precisava viver, com disciplina de custo, e desliguei os servidores locais. Desliguei os ambientes redundantes e ninguém sentiu falta. Cancelei a licença Enterprise sem uso e encerrei o contrato de R$ 700 mil de enriquecimento de dados, porque a empresa tinha aprendido a tratar o próprio dado.
Nenhuma dessas decisões exigiu genialidade. Exigiu perguntar item por item o que aquilo entregava e ter autoridade para sustentar o silêncio que vinha de resposta. Repare na ordem: quando cortei, o time já entregava toda sprint. Reclamar do corte obrigaria alguém a defender o desperdício em público. Ninguém tentou.
O que o time maduro entregou depois?
Nos anos 3 e 4 o mesmo time que “não entregava” colocou em produção quatro sistemas que estavam parados havia três anos:
- BI reconstruído por engenharia reversa de um ERP defasado e sem documentação. Cortou mais de 70% do tempo de entrega de relatórios aos clientes.
- Auditoria de lastro com machine learning. O processo manual levava mais de um mês e meio por operação e caiu para 15 a 20 dias. De brinde, os documentos sensíveis saíram do WhatsApp e do e-mail e foram para um sistema com trilha.
- Robôs na conciliação bancária, deixando para as pessoas a análise e as exceções.
- Financeiro fora do Excel, com relatório confiável e os erros de digitação que a planilha escondia expostos.
A média de casa do time passou de dois anos e meio, numa operação que antes recebia um pedido de demissão por semana. Parte da eficiência virou quadro menor, e faço questão de dizer como: deixei de repor quem saía quando o processo já cobria o trabalho, e não demiti ninguém para pagar automação.
O que acontece quando a empresa volta atrás?
Depois que saí, a direção decidiu economizar do jeito de quem nunca entendeu tecnologia. Tirou os sistemas da nuvem, voltou para o servidor local e devolveu processo para planilha. A qualidade caiu, as equipes foram embora e os clientes foram atrás delas. A empresa quase ruiu. O time que eu formei está hoje em empresas melhores.
Essa parte prova a tese mais do que o corte. A disciplina morava nas pessoas que praticavam a disciplina, e a empresa perdeu as duas coisas na mesma canetada.
Existe pesquisa que confirma esse custo?
Em 2000, Erik Brynjolfsson (MIT) e Lorin Hitt (Wharton) publicaram no Journal of Economic Perspectives um estudo com centenas de empresas americanas. Para cada dólar investido em tecnologia, a empresa típica carregava cerca de nove dólares em ativo intangível: processo redesenhado, gente treinada, forma de decidir. Eles também mostraram que mudar pela metade pode sair pior do que não mudar, porque a ferramenta nova briga com a prática velha.
O meu caso é um caso, com as condições daquela empresa. Ele não promete que os seus números serão esses. Desconfie de quem promete percentual de corte antes de abrir a sua conta.
Onde ir a partir daqui
Abra a sua conta esta semana. Escreva as três maiores linhas do gasto de tecnologia (gente, infraestrutura e licenças, terceiros) e responda para cada uma: o que isso entrega hoje, e quem decidiu que continua. A linha sem resposta é o seu primeiro alvo. Se você ainda não decide orçamento, leve as duas perguntas ao seu gestor aplicadas a uma ferramenta que o time paga e não usa.
O caso inteiro, decisão por decisão, abre o livro Maturidade em TI, e os capítulos seguintes transformam cada decisão em método.
Baixe os 22 templates do livro: o capítulo do caso de R$ 5 milhões vem completo no material gratuito.